Prinsip Hormozi dan Salah Tafsir Efisiensi di Asia Tenggara
Mengapa produk AI ala Barat sering gagal di Indonesia dan Asia Tenggara: bukan karena teknologinya, melainkan karena keliru membaca “nilai” dalam budaya kerja.
Di dunia startup Barat, efisiensi adalah mata uang utama. Setiap jam kerja yang dihemat berarti biaya yang dipangkas. Alex Hormozi, investor dan pemikir strategi bisnis asal Amerika Serikat, merumuskan logika itu dalam sebuah persamaan sederhana: nilai sebuah produk ditentukan oleh besarnya hasil yang dijanjikan, peluang keberhasilannya, serta seberapa cepat dan mudah hasil itu dicapai.
Namun ketika prinsip ini diterapkan mentah-mentah di Asia Tenggara, hasilnya sering mengecewakan. Produk dipuji, presentasi disambut hangat, pertemuan bisnis berlangsung puluhan kali—tetapi kontrak tak kunjung ditandatangani. Bukan karena pasar menolak teknologi, melainkan karena “hasil” yang dijual tidak sesuai dengan psikologi pembelinya.
“Produk tidak gagal karena fiturnya lemah, tetapi karena ia menjanjikan efisiensi kepada pasar yang membeli rasa aman dan status.”
Efisiensi Versus Makna Kekuasaan
Dalam rumus Hormozi, nilai produk meningkat jika ia memperbesar “dream outcome”—hasil yang paling diinginkan pelanggan. Di Eropa, hasil itu berarti penghematan biaya dan pengurangan tenaga kerja. Di Indonesia dan Thailand, maknanya berbeda.
Jumlah bawahan sering kali menjadi simbol kewibawaan seorang manajer. Mengurangi staf justru bisa diartikan sebagai berkurangnya pengaruh. Maka, ketika sebuah produk AI dipasarkan sebagai alat untuk menggantikan sepuluh pegawai, ia tidak menawarkan “nilai”, melainkan ancaman terhadap posisi sosial penggunanya.
Yang lebih relevan adalah menjual visibilitas dan kendali: dashboard pemantauan kinerja, laporan instan, dan kemampuan melihat seluruh aktivitas tim tanpa harus memecat siapa pun. Di sini, AI bukan pengganti manusia, tetapi alat memperkuat peran pemimpin.
Perlindungan Wajah dan Risiko Sosial
Prinsip Hormozi juga menekankan pentingnya menurunkan risiko psikologis. Di Thailand dan sebagian Asia Tenggara, risiko terbesar bukan kegagalan sistem, melainkan hilangnya muka (prestise). Transparansi total yang membuka kesalahan atasan justru menjadi beban.
Produk yang berhasil bukan yang menjanjikan “kebenaran telanjang”, melainkan yang berfungsi sebagai filter internal—menangkap kesalahan sebelum menjadi masalah publik. Teknologi dibeli agar pimpinan tidak perlu meminta maaf kepada dewan direksi.
Singapura dan Orkestrasi Nilai
Di Singapura, persoalannya berbeda. Para eksekutif telah dibanjiri puluhan aplikasi AI yang berdiri sendiri. Menawarkan satu aplikasi baru sebagai “yang terbaik” tidak menaikkan nilai. Prinsip Hormozi menuntut penyesuaian: dream outcome di sini bukan aplikasi baru, melainkan keterhubungan sistem lama agar bekerja sebagai satu mesin.
Nilai tidak lagi pada kecanggihan fitur, melainkan pada kemampuan mengorkestrasi kompleksitas.
Vietnam dan Kepercayaan terhadap Mesin
Di Vietnam, nilai terbesar terletak pada kontrol. Kekhawatiran atas kebocoran data dan ketergantungan pada cloud asing membuat produk “kotak hitam” sulit diterima. Prinsip Hormozi menuntut peningkatan peluang keberhasilan yang dirasakan: transparansi logika, private cloud, dan fleksibilitas aturan agar sesuai dengan praktik lokal yang sering kali tidak tertulis.
Pelajaran Strategis
Prinsip Hormozi mengajarkan bahwa produk harus menjual hasil, bukan teknologi. Namun “hasil” itu berbeda di setiap budaya. Jika di Barat hasilnya adalah penghematan waktu dan uang, di Asia Tenggara hasilnya adalah stabilitas, kendali, dan perlindungan status.
AI yang dipasarkan sebagai alat pengganti manusia akan terlihat mahal dan berisiko. Sebaliknya, AI yang diposisikan sebagai alat memperkuat peran manusia dalam struktur organisasi akan dianggap investasi strategis.
Quote Penutup:
“Menurut prinsip Hormozi, nilai bukan soal seberapa canggih teknologi, melainkan seberapa tepat ia menyentuh kebutuhan psikologis pasar.”
#HormoziPrinciple #StrategiProduk #AIAsiaTenggara #BudayaKerja #ProductMarketFit #TransformasiDigital #EdukasiBisnis
